Priručnik za zaposlenike: kako sačuvati standard usluge nakon sezone

Kraj sezone dobar je trenutak za jedno prilično jednostavno pitanje: što smo ovo ljeto morali objašnjavati iznova i iznova?

Kako se prima rezervacija, što napraviti kada gost kasni, kako predstaviti dnevnu ponudu, kada maknuti tanjur, kome javiti pritužbu ili što ponuditi gostu koji čeka stol. U mnogim dobrim firmama odgovori na ta pitanja postoje, ali nisu nigdje zapisani. Znaju ih vlasnik, voditelj i nekoliko ljudi koji su tu dovoljno dugo.

Novi zaposlenik ih zato uči promatrajući druge, postavljajući pitanja i, neizbježno, radeći pogreške. Dok je tim malen i stabilan, takav način prijenosa znanja još može funkcionirati. Kada posao naraste, ljudi se izmjenjuju ili u kratkom razdoblju treba uvesti veći broj novih zaposlenika, vrlo brzo pokaže svoje granice.

Priručnik za zaposlenike posebno je važan kod sezonskog rada

Sezonsko poslovanje vrlo brzo pokaže koliko organizacija ovisi o znanju koje postoji samo u glavama iskusnijih ljudi. U nekoliko tjedana u posao ulaze novi konobari, kuhari, recepcionari i drugi zaposlenici koji neposredno utječu na iskustvo gosta.

Neki od njih prvi put rade upravo u tom objektu, a neki prvi put rade taj posao. Gost, naravno, ne zna tko je zaposlen jučer, a tko prije pet godina. Za njega je svaka osoba koja mu se obrati jednostavno restoran, hotel ili tvrtka u kojoj se nalazi.

Zato priručnik za zaposlenike nije prvenstveno alat za kontrolu ljudi. Njegova je važnija funkcija pomoći organizaciji da vlastiti način rada prenese na novu osobu dovoljno jasno i dovoljno brzo.

Onboarding zaposlenika ne može se svesti na “pohvatat će usput”

Najčešći onboarding u manjim uslužnim firmama izgleda prilično praktično. Novi zaposlenik dođe u smjenu, netko mu pokaže gdje su stvari, objasni nekoliko osnovnih pravila i ostatak nauči uz iskusnijeg kolegu.

Takav način učenja nije sam po sebi loš. Uslužni posao dobrim se dijelom i mora učiti kroz praksu. Problem nastaje kada je praksa jedini izvor informacija.

Tada novi zaposlenik ne uči nužno standard firme, nego verziju standarda osobe uz koju se slučajno našao. Jedan konobar gosta pozdravlja na jedan način, drugi na drugi. Jedan detaljno objašnjava ponudu, drugi pretpostavlja da će gost pitati. Jedan zna kako se rješava reklamacija, drugi za svaki problem odmah zove voditelja.

Nakon nekoliko generacija zaposlenika firma može završiti s deset malo različitih verzija iste usluge. Nitko pritom ne mora raditi posebno loše. Sustav jednostavno nikada nije dovoljno jasno odredio kako posao treba izgledati.

Što treba sadržavati dobar priručnik za zaposlenike

Kada firma odluči nešto zapisati, lako se dogodi druga krajnost: nastane dokument od četrdeset stranica koji počinje poviješću tvrtke, nastavlja pravilima odijevanja i završava popisom svega što zaposlenik ne smije raditi.

Takav dokument može imati administrativnu vrijednost, ali ne mora biti koristan zaposleniku usred smjene. Dobar priručnik za zaposlenike treba prvenstveno odgovoriti na pitanja koja se stvarno pojavljuju u radu.

To mogu biti teme poput dočeka gosta, rezervacija, predstavljanja ponude, rada s pritužbama, naplate, komunikacije između smjena ili situacija u kojima zaposlenik treba uključiti voditelja. Kod restorana će važan dio često biti i product knowledge: što zaposlenik mora znati o jelima, pićima, alergenima ili preporukama.

Dobar priručnik zato ne služi samo tome da objasni pravila. Trebao bi zaposleniku pomoći da donese dobru odluku i kada voditelj nije pokraj njega.

Standardi usluge ne znače skriptirano ponašanje

Pojam standardi usluge ponekad stvara dojam da svi zaposlenici moraju govoriti iste rečenice i ponašati se na potpuno isti način. To je uglavnom znak loše postavljenog standarda.

Gost ne treba od svake osobe čuti identičnu naučenu frazu, ali određene stvari trebaju biti pouzdane. Gost treba biti primijećen, informacija treba biti točna, dogovor zabilježen, a problem ne smije nestati između dvije osobe ili dvije smjene.

Standard zato najbolje funkcionira kao okvir ponašanja, a ne kao scenarij. Može, primjerice, definirati da zaposlenik pri dolasku gosta treba pozdraviti, provjeriti rezervaciju i objasniti sljedeći korak, bez propisivanja točne rečenice koju pritom mora izgovoriti.

Dobar standard ostavlja prostor osobnosti. Ne ostavlja, međutim, važne stvari slučaju.

Kako odrediti koje standarde usluge prvo zapisati

Za početak nije potrebno pokušati dokumentirati cijeli posao. Korisnije je pogledati gdje se organizacija već sada stalno spotiče.

Dobar početak su pitanja koja zaposlenici najčešće postavljaju, situacije koje gosti najčešće ne razumiju, nesporazumi koji se redovito ponavljaju i stvari koje voditelj stalno mora ispravljati. Upravo tamo obično leži sadržaj prvog stvarno korisnog priručnika.

Ako osoblje stalno pita kako se evidentiraju rezervacije, treba definirati rezervacije. Ako se pritužbe rješavaju potpuno različito ovisno o tome tko radi, treba definirati okvir za pritužbe. Ako novi zaposlenici tjednima ne znaju objasniti najvažnije proizvode, treba urediti product knowledge.

Priručnik tada nije dodatna dokumentacija, nego način da se iskustvo koje firma već ima pretvori u znanje koje se može prenijeti.

Priručnik za osoblje mora biti povezan s obukom zaposlenika

Ni najbolji dokument neće pomoći ako ga zaposlenik dobije prvi dan, spremi u ladicu i više ga nikada ne otvori. Priručnik ima smisla tek kada postane dio stvarnog onboardinga i obuke zaposlenika.

To može značiti da novi zaposlenik određene dijelove prolazi s mentorom, neke situacije vježba, nakon nekoliko smjena dobiva povratnu informaciju i zna gdje ponovno pronaći informaciju kada mu zatreba. Kod složenijih usluga korisno je kombinirati opći priručnik s kraćim šalabahterima, checklistama ili vizualnim uputama koje se koriste tijekom rada.

Na taj način dokument prestaje biti nešto što postoji samo zato što ga firma “treba imati”. Postaje alat koji olakšava rad i novom zaposleniku i osobi koja ga uvodi u posao.

Zašto su onboarding i standardi usluge dio iskustva gosta

Kada se govori o onboardingu, tema se često automatski smješta u HR. U uslužnim djelatnostima to je samo pola priče.

Način na koji je zaposlenik uveden u posao vrlo se brzo vidi u iskustvu gosta. Ako ne zna što ponuditi, kome prenijeti informaciju ili kako reagirati kada nešto pođe po krivu, organizacijski problem postaje problem usluge.

Zato su onboarding zaposlenika, standardi usluge i iskustvo gosta povezani puno izravnije nego što na prvi pogled izgleda. Što je usluga složenija i što je više ljudi uključeno u njezinu isporuku, to je važnije da osnovna pravila rada ne ovise samo o iskustvu nekoliko najboljih zaposlenika.

Kraj sezone je dobar trenutak za izradu priručnika za zaposlenike

Nakon intenzivne sezone postoji jedna velika prednost: problemi su još svježi. Tim se sjeća što nije funkcioniralo, što je bilo nejasno, koja su pitanja stalno dolazila i gdje je iskustvo gosta najviše ovisilo o tome tko je taj dan bio u smjeni.

Zato je prije pisanja novog priručnika korisnije napraviti kratku retrospektivu nego krenuti od praznog dokumenta. Umjesto pitanja “što sve treba staviti u priručnik?”, bolje je pitati “što smo ove sezone naučili o tome kako želimo raditi?”

Odgovori na to pitanje obično daju puno bolji sadržaj. Jer svrha priručnika za zaposlenike nije proizvesti dokument, nego sačuvati ono što firma već zna raditi dobro i omogućiti da to znanje više ne mora svaki put učiti ispočetka.